Brand Strategy

Auch Markenversprechen müssen gehalten werden

Wer­fen Sie kom­pli­zier­te Mar­ken­mo­del­le über Bord. Es braucht we­nig, da­mit Men­schen Sie mö­gen und über Sie spre­chen. Doch das muss rich­tig ge­macht wer­den.

 

Wann war das letz­te Mal, dass ei­ne Vi­si­on oder ein Leit­bild ei­ner Mar­ke Ihr Le­ben in­spi­riert ha­ben? Mei­ne Ant­wort: nie. Und mei­ne Be­ob­ach­tun­gen im per­sön­li­chen Um­feld un­ter­stüt­zen die­se Ant­wort: Die meis­ten Men­schen wis­sen nicht ein­mal, warum es die­se Kon­struk­te von Mar­ken­stra­te­gie, -sy­te­ma­tik etc. gibt, ge­schwei­ge denn, dass sie sie ver­ste­hen. 

 

Ver­ges­sen Sie kom­pli­zier­te Mar­ken­mo­del­le

Ich bin seit 20 Jah­ren in der Mar­ken­be­ra­tung tä­tig und ha­be vie­le ver­schie­de­ne Mar­ken­mo­del­le und -platt­for­men ken­nen­ge­lernt – die meis­ten da­von kom­plex und/oder un­fle­xi­bel. Ei­ni­ge so­gar dog­ma­tisch. Ich ha­be den Ein­druck, dass vie­le der Mo­del­le sehr oft ei­ne Mög­lich­keit für Be­ra­ter:in­nen (oder Uni­ver­si­täts­pro­fes­sor:in­nen mit Ne­ben­job) sind, sich als un­ent­behr­lich dar­zu­stel­len. Die Idee hin­ter die­sem An­satz ist ein­fach: Je­de und je­der kann es ma­chen, wenn es zu ein­fach aus­sieht. Aber wenn es nie­mand ver­steht, dann muss es wis­sen­schaft­lich sein. Das ist zwar bi­zarr, funk­tio­niert aber im­mer noch als Ge­schäfts­mo­dell für Agen­tu­ren und Be­ra­tun­gen. 

 

Ein Blick zu­rück

Wo­her kommt das al­les? In den An­fän­gen, die bis in die spä­ten 1970er Jah­re an­dau­er­ten, ging es im Mar­ke­ting nur um das Pro­dukt. Kaum je­mand sprach über Bran­ding, und wenn doch, dann im­mer in Ver­bin­dung mit ei­nem phy­si­schen Pro­dukt, sei­nen Vor­tei­len und Ei­gen­schaf­ten. In den 1980er Jah­ren ver­la­ger­te sich der Schwer­punkt auf das Image. Die Ver­mark­tungs­bran­che er­kann­te, dass man nicht ge­mocht wird, wenn Image und Pro­dukt­merk­ma­le nicht über­ein­stim­men – so­gar in der Vor-Fa­ce­book-Ära. Ein ein­fa­ches Miss­ver­hält­nis zwi­schen Ver­spre­chen und Er­fah­rung führ­te zu Frus­tra­ti­on. Die Men­schen wand­ten sich von Mar­ken ab, die zu viel ver­spra­chen, und hiel­ten ih­re Por­te­mon­nai­es ge­schlos­sen. In den 1990er Jah­ren ver­la­ger­te sich das Ge­spräch dann auf die Mar­ke­ni­den­ti­tät, die durch Mar­ken­wer­te de­fi­niert wird. Schliess­lich hat­te je­de zwei­te Mar­ke Qua­li­tät und Fle­xi­bi­li­tät in ih­rem Kern. Wir soll­ten dank­bar sein, dass sich die­se Ge­schich­te im ak­tu­el­len Jahr­tau­send nicht wie­der­holt hat. Statt­des­sen fand in den 2000er Jah­ren ein Pa­ra­dig­men­wech­sel statt, der im­mer noch im Gan­ge ist: die Ent­de­ckung der Nut­ze­rin oder des Nut­zers.

Was braucht man wirk­lich, um ei­ne Mar­ke auf­zu­bau­en? Ein kla­res Ver­spre­chen. Nicht mehr und nicht we­ni­ger. Sie müs­sen da­bei zwei Per­spek­ti­ven mit­ein­an­der ver­bin­den:

  1. Was Ih­re Mar­ke ver­mit­teln will und
  2. Wel­che Wir­kung Sie bei Ih­ren Nut­zer:in­nen er­zie­len. 


Es geht um In­ter­ak­ti­on, um ei­ne so­zia­le In­ter­ak­ti­on.

 

Ei­ne Mar­ke ist ein Ver­spre­chen

Ei­ne Mar­ke wird nicht durch einen Satz auf ei­nem Stück Pa­pier de­fi­niert, son­dern durch das, was die Men­schen durch Er­fah­run­gen in ih­ren Her­zen und Köp­fen er­rei­chen. Küm­mern Sie sich nicht zu sehr um das rich­ti­ge Werk­zeug. Über­le­gen Sie, wel­che Rol­le Ih­re Mar­ke im Le­ben der Men­schen, die Sie an­spre­chen, spie­len kann. Wenn Sie für de­ren Le­ben nicht re­le­vant sind, warum soll­ten sie sich dann für Sie in­ter­es­sie­ren? Über­le­gen Sie, wel­che Wir­kung Ih­re Mar­ke ha­ben kann. For­mu­lie­ren Sie dann ein präg­nan­tes und re­le­van­tes – aus Sicht der Nut­zer:in­nen – Ver­spre­chen. Die­ses Ver­spre­chen ist die Richt­schnur und die Grund­la­ge für al­les, was Sie auf­bau­en – sei es Kom­mu­ni­ka­ti­on, Pro­dukt­merk­ma­le, Mar­ken­de­sign oder ir­gen­det­was an­de­res. Sie müs­sen die­ses Ver­spre­chen ein­lö­sen, um ein über­zeu­gen­des Nut­ze­rer­leb­nis zu schaf­fen. Wenn Ih­nen das ge­lingt, wer­den die Men­schen Sie mö­gen und über Sie spre­chen – und Sie wer­den die Früch­te da­für ern­ten.

 

Je kon­kre­ter, de­sto wir­kungs­vol­ler 

Wenn Sie Ihr Ver­spre­chen de­fi­nie­ren, sei­en Sie ehr­lich zu sich selbst – und zie­hen Sie Ih­re Mit­ar­bei­ten­den mit ein. Denn die­se wer­den das Ver­spre­chen in den Markt tra­gen. Ein Ver­spre­chen muss für al­le klar und ver­ständ­lich sein, ganz un­ab­hän­gig da­von, ob es sich um ein Star­tup oder einen Gross­kon­zern han­delt: Nichts ist schlim­mer als ei­ne Fir­ma mit sie­ben ver­schie­de­nen Ver­spre­chen. Ein Ver­spre­chen muss al­so spe­zi­fisch sein und ein­deu­tig mess­bar. 

Ein Schwei­zer Bier­brau­er soll­te al­so nicht sa­gen: «Wir wol­len der bes­te Bier­brau­er in der Schweiz wer­den». Bes­ser wä­re: «Wir wol­len bis 2023 der gröss­te Her­stel­ler von Pre­mi­um-Bier in der Schweiz sein.» Wenn das gan­ze Un­ter­neh­men die­ses Ver­spre­chen an sich selbst teilt, wird es für al­le An­ge­stell­ten ein­fa­cher, Ent­schei­dun­gen zu tref­fen und zu über­prü­fen, ob die Zie­le auch er­reicht wer­den.